惯性思维什么意思？惯性思维怎么改变?

　　惯性思维什么意思?惯性思维怎么改变?

　　突破惯性思维，要有开阔的视野，要有全面的头脑，要有科学的分析，然后做出全新准确的判断。惯性思维是一把双刃剑，可以给我们带来高效率和成就，也可带来灾难和误导。

　　所谓预则立，我们应该在生活中为自己做更多的心理预设，知道如何分析人性的特征，不要遇到任何不同，盲目打击自己。这样，我们就可以突破惯性思维的局限。每个人都有自己的个性特征和成长轨迹。所谓不同，后天的经历就不一样了。我们要做的就是管理好自己的每一步，为自己的生活做一个满意的简历。

　　鱼儿效应：惯性思维的魔鬼法则。

　　看点:所有尽职尽责的创业者都要充分分析所有情况，事情发生前要明确所有问题，对这些问题负责，必要时迅速解决。但是，轮到你从鳄鱼池站起来的时候，恐怕很难想到你最初的目标是把沼泽里的水抽干。鱼效应警告我们不要陷入惯性思维的泥潭。

　　鱼儿经常因为个体弱小而群居，并且以强者为自然首领。在实验中，德国动物学家霍斯特发现：在切除了一个领头的鱼脑后面控制行为的神经之后，这条鱼就会失去自我控制，行动也会变得紊乱，但是其他的鱼儿仍然像以前一样盲目地跟随。

　　现代企业管理中常提到的鱼儿效应就是鱼儿效应，鱼儿效应表明一个组织人群具有思维定性和行为惯性。

　　共同电气的创新解构策略

　　1981年4月1日，韦尔奇担任通用电气公司第八任董事长。当时表面上看，是一家总资产250亿美元的大公司，年利润15亿美元，员工40多万。其产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面:从烤面包到发电机厂，几乎无处不在。员工骄傲地将通用电气公司描述为超级油轮—强大稳定地在水面上航行。

　　而且实际情况是，GE内部有太多的管理层次，它已经成为一个正规而庞大的官僚机构。GE由25,000多名经理管理，平均来说，他们每个人都直接负责七项工作。该等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室，副总裁的头衔多种多样。例如公司财务管理副总裁，企业咨询副总裁，公司经营服务副总裁等。

　　GE在全国有8个地区的副总裁或用户关系副总裁，但这8个副总裁不直接负责销售。当时GE管理机构形成的官僚制度非常庞大。

　　韦尔奇上任之初，开始进行大刀阔斧的改革。在这个巨大的组织变革中，韦尔奇受到了公司内外的阻力，反对的声音不断听到，但韦尔奇以既定的目标，大力讨论，继续走来走去。

　　20世纪80年代，通用电气逐渐简化了管理水平，拆除了建在各部门之间的高墙，减少了人事，特别是检查员和吃饭的人。通用电气在这样进行的时候，从企业的领导层到其下面的整体组织，所有的人都获得了更多的空间——被信赖，允许自己做决定，在自己做的正确决定中勤奋工作。

　　1985年，韦尔奇开始了经济学家约瑟夫。熊彼得提倡的创新解构战略将其官僚水平从原来的29个降低到了6个。韦尔奇完成这个改造计划时，最上级的管理层位于中央，公司的其他部门像轮流辐射一样向四面八方散射。

　　仅简化管理层和某些事业单位这项工作，就节省了四千万元的开销。但是这只是其中的一点点红利，因为一旦这些单位中的所有抑制因素、价值观和障碍都被清除之后，所有的才能和精力都会在瞬间流出。近年来，通用电气公司发生的每一件好事，都是由某些个人、团队或机构的解放所致。

　　20世纪70年代和80年代初，当日本公司竞争激烈的旗帜冲击美国企业时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销策略，保持在最具竞争力的位置和科学技术领域，消费性电器商品不再坚持。韦尔奇说:我最大的挑战是赌博，我必须把资金投入正确的赌博盘，而不是把钱投入所有赌博局。

　　通用电气公司拥有数百个事业单位和产品线，其投资决策只采用单一的标准：是否在世界市场上占有数一数二的地位?这些公司中有348个不能达到这个标准，因此，通用电气关闭了一些，放弃了一些，卖掉了它们，给公司带来了近100亿美元的收入。同时，通用电气投资18亿美元留下的那些公共机构也因此获得了17亿美元的收入。调整后留下的公共机构中，有14家成为世界级公司。而且所有的公共机构在20世纪90年代都取得了突出的成绩。世界上的市场份额都是数一数二。

　　为了避免组织和制度束缚员工的创造力，企业必须进行调整，使其制度适应新的环境变化。

　　惠普博士+车库

　　威廉，1938年在美国斯坦福大学工学院。惠莱特设计了电子管高频振荡器，他和他的同学大卫。普克德决定合伙创业。他们向银行借了1000美元，向导师特曼教授借了538美元，租了一个破旧的车库。惠普成立了。

　　经过几年的实践，惠普已经建立了自己的管理公式。

　　人才=资本+知识=财富惠莱特和普克德解释道:人才是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵;人才是企业无法估量的巨大资本。知识是财富。所以对于企业来说，人才=财富。

　　在这个公式下，员工觉得惠普的每一个人都很重要，每一份工作都很重要。他们没有食言，除了加强对员工的培训，还非常重视所有员工的物质利益。在创业初期困难的情况下，惠普对员工实施了奖励补偿计划:如果生产超过定额，将发放更高的奖金。后来，进一步实施了利润分享制度，鼓励所有员工同心同德，共创辉煌。他们俩尽最大努力创造一个宽松的环境来留住人才，尽最大努力避免让让员工的手脚。

　　在实践中，惠莱特和普克德修订了管理公式:人才=财富，客户是企业财富的来源。

　　现在我们来看看惠普的第二个管理公式。

　　医生+汽车库=公司惠莱特指出：公司尊重每个员工。每个人都是惠普的博士。尊重博士，让博士充分释放能量。

　　惠莱特和普克德创造了惠普丰富的人本管理氛围。它们鼓励员工参与管理，既提倡个人自由和主动，又强调目标的一致性和团队合作精神，最大限度地减少制度对人的束缚。

　　惠普实个人自由与主动与目标一致的协调，惠普实行了目标管理政策。有了这样的政策，人们就可以灵活地运用自己认为最适合履行职责的方式，努力实现公司的发展目标，而不必遵守固定制度所建立的模式。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，使他们在实现共同目标时具有灵活性，从而形成惠普的目标管理政策。

　　根据目标管理，惠普公司人事政策的基本原则是共享制度——共享目标管理系统中各部门乃至每个人的责任;通过购买股票来分享公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，分享业务偶尔下滑造成的负担。

　　为了保持和发扬团队合作精神，惠莱特和普克德致力于营造整个公司人与人之间的团结合作氛围，使惠普公司的全体员工与创业初期的汽车库中的几个人一样，共同努力，和谐合作——这就是汽车库的政策。

　　汽车库式的政策也体现在惠普公司和谐的管理关系上。除了少数会议室，公司任何一级领导都没有单独的办公室。各部门的全体员工都在大办公室工作，有利于营造上下级和谐合作的氛围。另外，各级领导人，包括董事长、总经理、部门经理，都直呼名字，营造平等亲切的氛围。(李志敏)